ICT Project Portfoliomanagement

Tot op heden wordt portfoliomanagement binnen IT voornamelijk toegepast op projecten (zie onder andere Kersten, 2003, 2004). Daarbij worden projecten beoordeeld op risico en rendement en kan er – net als bij financiële portfolio’s – een onderbouwde keuze worden gemaakt tussen projecten. Een business case alleen is niet meer voldoende. De relatieve risico/rendementsverhouding, synergie of onderlinge afhankelijkheid bepalen mede de keuze voor de projecten. Een organisatie heeft een beperkte hoeveelheid middelen en kan slechts een beperkt aantal projecten honoreren. Op die manier wordt portfoliomanagement vooral gebruikt als methode voor resource-allocatie.

Het rendement van een project, de waarde van het project voor de organisatie, is het effect dat met het projectresultaat wordt bereikt; de verschuivingen binnen de dienstenportfolio. De projecten leveren waarde aan de organisatie ‘via’ de diensten, doordat de waarde hiervan toeneemt. De projectkeuze wordt ingegeven door enerzijds de bedrijfsstrategie en de plannen met elk van de diensten en anderzijds de projectportfolio waarmee de organisatie de juiste mix kan bepalen voor wat betreft timing, resources en risico.

Deze rol levert informatie en aanbevelingen aan de governance group voor het verbeteren en versnellen van ROI. Daarnaast monitort hij de uitvoering van de projecten. Normaal is er een nauwe relatie tussen Strategische Planning en de Project Portfolio manager. Terwijl strategische planners de ideeën identificeren die noodzakelijk zijn om de doelstellingen van de organisatie te bereiken, zorgt de portfolio manager ervoor dat er voldoende bijbehorende programma’s en projecten zijn om die ideeën te bewerkstellingen.